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HackTalks 2020

“Quando o futuro não replica o passado, normalmente falhamos nas nossas decisões.”

Carlos Henrique Vilela
Carlos Henrique Vilela 5min de leitura

Entrevistamos Eduardo Peixoto, Chief Design Officer no CESAR, sobre impactos da pandemia nos negócios e o crescente fenômeno da deslocalização. Confira.

Conte-nos um pouco sobre você e sobre sua carreira.

Sou formado em Engenharia Eletrônica. Fui influenciado pela chegada do homem a lua (tinha apenas 4 anos, mas isso me impactou demais). Entrei para o mercado em telecomunicações. Desenvolvi hardware e software, equipamentos de comunicações como centrais telefônicas, e aparelhos com e sem fio em times e para empresas como Philips e ASCOM, no Brasil, Holanda e Suíça. Aprendi muito neste setor. Depois, entrei para o CESAR no final de 2001. Apaixonei-me pelos valores e propósitos da instituição e estou lá até hoje.

Você tem dito que no pós pandemia, os lugares serão menos relevantes para os negócios. Conte-nos um pouco mais sobre isso.

Antes da pandemia, ao escolher onde abrir um negócio, as empresas estudavam o fluxo de pessoas que passavam pelo local, projetavam e mediam a rentabilidade por metro quadrado. Estamos falando de diferentes tipos de negócios, de uma farmácia, a uma loja num shopping center, ou mesmo de uma escola.

Durante a pandemia estes negócios só continuaram operando por conta do digital. Quem não estava por lá literalmente fechou as portas. O digital viabilizou a continuidade dos negócios.

Mas o digital não tem fronteiras. Tanto um negócio da cidade A pode servir alguém na cidade B, como alguém da cidade B pode interferir nos negócios da cidade A. Isso já acontecia em alguns mercados. Pense na Amazon, distribuindo livros digitais pelo Kindle para qualquer lugar no mundo.

Certamente nem todo negócio é puramente digital, mas se não era, precisou se tornar híbrido, para, pelo menos, encontrar os consumidores novamente.

Quem reencontrou o consumidor, reencontrou no digital. E no digital, o local físico que representa a organização, tem sua importância diminuída. Já não é mais necessário que seus consumidores passem por lá.

Diante desse cenário, você vê muitos talentos saindo das grandes cidades e buscando outros locais para viver com menor custo e mais qualidade de vida? Como você avalia tudo isso?

Eu acredito que descobrimos que uma maior mobilidade é possível. Os talentos do mundo digital podem – desde que exista uma boa infraestrutura de internet – escolher onde irão trabalhar e viver. Mas isso não se aplica a todo e qualquer tipo de trabalho, e também depende da fase do ciclo de vida de cada um. Mas o certo é que todos entenderam que é possível morar em algum paraíso natural – ou pelo menos passar uma temporada por lá – prestando serviços para uma empresa de uma grande metrópole (note que “de” uma grande metrópole também é relativo).

Que tipos de cidade você vê como mais atrativas? E como as cidades, principalmente as de menor porte, podem se preparar para isso?

No clássico “The Rise Of The Creative Class”, o urbanista Richard Florida procura explicar o sucesso ou fracasso de economias regionais com base na diversidade de sua população e no percentual de pessoas envolvidas em atividades criativas. 

Em conversa com representantes de parques tecnológicos fiquei com a mesma convicção. As cidades precisam, mais ainda agora, serem capazes de atrair pessoas. Os locais devem atrair pessoas. Mais que empresas. As empresas irão para as cidades capazes de atrair ou para onde houver um adensamento desta nova classe de trabalhadores. E uma coisa puxa a outra. Existe uma espécie de efeito rede, que puxa outras atividades e realimenta o ciclo virtuoso de crescimento e renovação da economia.

Não é possível falar em solução única, e os investimentos são de longo prazo. Mas existe uma oportunidade agora, para iniciar mudanças que permitam atrair esta nova classe, com consequências e resultados de médio longo prazo positivos e duradouros. 

Do ponto de vista de negócios, quais os riscos e oportunidades que você vê para as empresas diante dessa deslocalização?

O risco para empresas é de perder a cultura. Um trabalho totalmente deslocalizado não promove integração. Os líderes das empresas vão precisar pensar em novas estratégias para manter firme o propósito, valores e engajamento das pessoas no longo prazo.

A oportunidade é a de ter em seus quadros talentos de qualquer parte do mundo. 

Como ficam as pequenas e médias empresas nesse contexto? Com grandes multinacionais contratando profissionais em qualquer lugar do mundo, como elas podem atrair e reter os melhores talentos?

Acho que a resposta está na pergunta anterior. Se o local de onde você trabalha não faz mais diferença, então mais importante ainda torna-se o propósito. Por que vou dedicar de 8 a 10 horas do dia para alguma empresa? Como o tempo e a questão salarial se equalizam, o câmbio impõe restrições ou nivela opções – a diferença continuará sendo o propósito.

E quem fabrica produtos físicos, mesmo que ainda essenciais, como devem ser impactados? E como lidar com a situação?

O puramente físico está em declínio. O futuro é híbrido. E de diferentes perspectivas. O escritório pode ser deslocalizado? O produto pode ser conectado? A produção pode ser mais síncrona com as vendas? Os canais com os consumidores podem expandir para o virtual? Existe um mundo novo de oportunidades.

Você tem comentado que essa deslocalização deve levar a um aumento de modelos de negócio D2C. O que define este conceito? E como seria isso?

As D2C são uma espécie de capa digital sobre negócios analógicos. Elas capturam a interface com o consumidor de negócios puramente analógicos, fazendo com que o conjunto funcione de forma híbrida. Neste processo elas concentram as compras e tornam commodities as empresas e profissionais que fornecem os produtos e serviços para o consumidor final.

Os exemplos vão do Uber, IFood a FindUp e Rappi. São empresas que não possuem os ativos ou capital humano para fazer a entrega do que vendem, são especializadas na articulação digital entre a oferta e a demanda.

A pandemia não foi o causador, mas o acelerador dessa transformação. Se a mudança já vinha ocorrendo, por que a maioria das empresas não se preparou para o momento?

Tróia não se preparou para a chegada dos gregos, muito embora Cassandra tenha avisado com boa antecedência que eles estavam chegando. Roger Martin em “The Design Of Business” fala de duas lógicas muito enraizadas nas nossas organizações; a indutiva e a dedutiva. Ambas dependem de dados e padrões passados para racionalizar sobre o futuro. 

Quando o futuro não replica o passado, normalmente falhamos nas nossas decisões. A história está cheia de organizações que não ousaram desafiar seus modelos, estavam sempre olhando para o passado para projetar o futuro, e se tornaram vulneráveis a startups ou empresas menores e mais ágeis. Então, acredito que seja isso, o olhar, o apostar em mudanças não tão claras ou que ainda não experimentamos é muito difícil para nós todos.

Pra finalizar, como as empresas podem estar ligadas para que possam antecipar futuras transformações? Que dicas você daria nesse sentido?

Procure listar as principais premissas do seu negócio. O que faz parte do contexto ou da infra-estrutura na qual seu negócio se apoia, que está presente por tanto tempo que você nem se lembra? Identifique que dados e com que frequência você precisa coletar para identificar precocemente mudanças. Estou falando dos leading indicators do negócio. Não é um trabalho fácil, exige muita reflexão, mas acho que o caminho é por aí.

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Carlos Henrique Vilela

Cofundador, Head de Curadoria do HackTown / Head de Marketing e Inovação na Leucotron / Head de conteúdo do HackTalks

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