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HackTalks 2020

“O planejamento cresceu negando muita coisa que seria útil para aumentar sua relevância”

Carlos Henrique Vilela
Carlos Henrique Vilela 9min de leitura

Em entrevista ao HackTalks, Caio Del Manto, que atuou no planejamento de várias agências de publicidade dentro e fora do país e hoje dirige a inovadora Circus, falou sobre inovação, modelos de negócio das agências, experiências ao redor do mundo, além de comentar sobre a situação da disciplina do planejamento no Brasil. Confira.

Você fez uma longa carreira como estrategista em diversas agências no Brasil, Espanha e Inglaterra, além de ter uma passagem como cliente em uma grande multinacional. Atualmente, ocupa o posto de Managing Director na Circus, uma das agências mais inovadoras do momento. O que te fez mudar? Como foi essa mudança? E quais os seus novos desafios?

Ao longo da minha carreira, sempre tive interesse por duas coisas que não, necessariamente, tem a ver com o dia a dia de um estrategista:

  • Autocrítica sobre o modelo de negócio das agências de propaganda: a discussão sobre o modelo de negócio das agências começou a surgir para mim quando virei diretor de planejamento. Isso porque comecei a sentir que existia uma pressão velada de níveis superiores a tentar apresentar soluções ao cliente que tivessem, de alguma forma, relação com mídia, principalmente TV. E comecei a entender que essa pressão vinha justamente pelo modelo de negócio brasileiro pautado no famoso BV de mídia. Isso começou a me incomodar muito porque sentia que não tinha mais a liberdade para recomendar aos clientes a melhor solução estratégica para o problema de negócio e marca que encontrava. Sempre acreditei que a solução pode ser qualquer coisa, feita em qualquer canal que tenha adequação, sem priorizar propaganda versus PDV, por exemplo. Todos os pontos de contato com o consumidor têm a mesmo poder. Eu valorizava muito ter a liberdade inclusive de falar ao cliente: “Não gaste dinheiro em publicidade agora. Isso não vai resolver o problema. Coloque todo dinheiro para melhorar seu produto.”. Isso era impossível em uma agência de propaganda. No final, esse tipo de pressão foi me incomodando tanto que foi uma das razões para eu sair do Brasil pela primeira vez. Fui para a Inglaterra, onde o modelo de negócio não envolve BV de mídia.

  • Curiosidade sobre uma visão mais ampla sobre estratégia: sempre me interessei por outras formas de desenvolvimento estratégico, inclusive em outras áreas como estratégia militar, científica ou esportiva (onde passei grande parte da minha juventude). Isso me fez sempre tentar desenvolver, pesquisar, estudar um pensamento amplo sobre como estratégia pode impactar a agência como um todo, as marcas, seus produtos etc. Isso, de alguma forma, foi me empurrando para ir buscar novas posições que me ajudassem a ampliar essa perspectiva. A primeira foi passar um tempo na área de mídia, tentando entender como planejamento de canais pode ser feito de forma mais estratégica. Depois fui morar em outro país e em uma posição global, onde pude trabalhar para países como Indonésia, Filipinas, China, Nigéria, Inglaterra, Holanda. Pensar estrategicamente para povos que você não tem uma bagagem cultural ou histórica é super desafiador, te força a estudar mais a mais. Mais tarde, busquei uma posição estratégica do lado do cliente. Foi uma experiência incrível onde pude ver como estratégia de marca e inovação de produto realmente impactam o negócio. Depois disso, voltei a morar fora, dessa vez na Espanha, aí já como VP , tentando ajudar uma agência toda a se tornar mais digital e ampliar suas ofertas de serviços, inclusive mais relacionados a consultoria estratégica. 

Esses dois pontos foram me levando para sentir a necessidade, cada vez maior, de ter um impacto na agência como um todo, na busca por novos modelos de negócio não baseados em BV e que realmente ajudem as marcas e clientes a crescerem seus negócios. 

Como você lida com estratégia nessa nova posição?

Esse é um tema super interessante porque existem duas partes complementares no meu dia a dia. 

De um lado, faço um trabalho grande de criar novos modelos de negócio, estabelecer metas qualitativas e quantitativas para o sucesso da agência, como estruturar as equipes etc. E de outro, existe o dia a dia, onde a estratégia está sendo testada o tempo todo, nas pequenas ações. E é muito legal ver essa diferença porque, como estrategista, você é treinado para ter uma visão ampla e de longo prazo. Você também baixa essa visão para ideias de comunicação, produtos, serviços, mas tudo de uma forma ainda muito conceitual. Como diretor geral, você também tem todos os problemas do dia a dia a resolver.

Acho que no caso da Circus, foi ainda mais desafiador, porque abrimos a agência do zero aqui no Brasil. Tivemos muito suporte dos outros 7 escritórios globais da agência, mas lidamos com toda a burocracia brasileira nesse processo. Além de montar equipes, buscar novos negócios etc. Nessa hora você vê que a estratégia está em pequenas decisões que podem ou não ter um grande impacto. E, muitas vezes, seu poder de adaptação acaba sendo uma habilidade mais importante do que capacidade de enxergar um futuro próximo.

Como a crise do covid-19 impactou a Circus e o seu trabalho? Como vocês vem lidando com tudo isso?

O crescimento da Circus no Brasil aconteceu de forma muito mais rápida que imaginávamos. Fomos de duas pessoas a trinta em menos de sete meses. E esse crescimento nos fez re-projetar de forma positiva todas as metas para 2020. Assim que tínhamos acabado de aprovar esse novo plano, a Covid-19 aconteceu. Ela impactou bastante nossa dinâmica do dia a dia, porque o aspecto físico ajuda muito quando se está montando uma start-up, onde todos fazem um pouco de tudo. Mas não impactou muito os negócios. Na verdade, ironicamente surgiram oportunidades por causa dessa nova dinâmica das marcas e negócios que estamos vivendo. Como o foco da Circus é totalmente no digital, criando soluções de comunicação e serviços de tecnologia, algumas empresas vem nos procurando para justamente ajudá-las a fazer uma transformação digital, de serviços e processos até comunicação. 

Como funciona a Circus? O que faz da agência tão inovadora?

A Circus nasceu no México há 15 anos atrás como uma agência digital. De lá pra cá, tivemos a sorte de contar com clientes extremamente inovadores nos seus mercados: Netflix, Uber, Spotify, Google, Kayak e, mais recentemente aqui no Brasil, Alpargatas. Esses clientes começaram a relação com a Circus sempre focando em comunicação digital e social mas, ao longo do tempo, foram demandando soluções muito diferentes de serviços, gestão de dados, pensamento de parcerias para criação de produtos e serviços digitais etc. Isso fez a agência a se moldar e ter um modelo híbrido entre agência digital e consultoria de serviços digitais, onde pensamos criativamente o que a marca precisa para ser falada no cultura popular e como ela pode entregar uma experiência ao usuário através de soluções da ‘nova economia’: interfaces, plataformas de conteúdo e experiência com o usuário, parcerias para criação de produtos. Para isso, trabalhamos inteiramente na intersecção de dados atrelado a criatividade. 

Em janeiro de 2020, nos juntamos ao grupo S4, do Sir Martin Sorrel. O S4 é um grupo novo que concentra empresas super inovadoras dentro do mundo digital como a MediaMonks, que começou e se tornou a produtora mais premiada na história de Cannes com mais de 140 leões e, nos últimos anos, se tornou uma consultoria digital, trabalhando diretamente com os clientes nos mais diversos tipos de soluções. Nessa entrada para o grupo, anunciamos a fusão da Circus com a MediaMonks. Além disso, o grupo tem empresas como MightyHive e Firewood. 

Quais os cases que melhor ilustram tudo isso? Conte-nos um pouco sobre o trabalho da Circus.

Na minha opinião, o trabalho que melhor expressa o que a Circus acredita é chamado ‘Cocaine Routes’, para o lançamento global de Narcos México, da Netflix.

Curto muito esse trabalho porque ele te faz ‘experimentar’ a série de forma totalmente inovadora, colocando o usuário na rota da cocaína e mostrando toda a dificuldade e violência que se tem para fazer esse pacote atravessar o mundo. Tudo isso, através de um algoritmo e customiza cada experiência de acordo com sua localização exata, misturando cenas da série com imagens do Google StreetView.

Outro case espetacular também é o do leite Lala.

Gosto muito pela ambição de tentar colocar leite na pauta de uma Copa do Mundo. Para isso, hackeamos a cultura popular relacionado a cerveja mas nos aproveitando da grande diferença de fuso horário entre a Rússia e México. O fato dos jogos na Rússia serem transmitidos 8h da manhã no México ajudou Lala a entrar para a conversa, mesmo sem um patrocínio formal. Além disso, criamos um produto real imitando a cerveja, o que ajudou a gerar ainda mais conversas e entregar uma experiência para as pessoas além da propaganda.

Falando aqui do Brasil, acabamos de lançar a nova coleção de Pride da Havaianas. É a primeira vez que a marca faz diversas iniciativas buscando apoiar efetivamente a comunidade LGBTQ+. Mudança de portfolio, apoio a associações, e uma linha de produto lançada foram coroados por uma experiência real de alguns casamentos virtuais que a marca ajudou a celebrar. Essa experiência contou com a presença do Johnny Hooker, brindando o amor da comunidade. Uma experiência real que virou comunicação.

6 – O planejamento, como disciplina no mercado publicitário, evoluiu bastante nas últimas décadas. Como você vê essa transformação? E quais as práticas mais atuais que tem te chamado a atenção?

Tenho uma visão bem crítica e polarizada sobre esse crescimento e transformação que o planejamento vem passando. De um lado, consegui ver um crescimento muito grande da área nos 20 anos que tenho de mercado. Quando comecei, era uma área super pequena ainda, muitas vezes chamada de pesquisa ainda, e com pouca relevância de negócio para a agência. Muito pelo esforço gigante do Grupo de Planejamento e de profissionais muito competentes em várias agências, a área cresceu muitíssimo e passou a ter grande relevância para agências e clientes. Nesse sentido, o planejamento brasileiro é um grande case de sucesso. 

Por outro lado, o planejamento cresceu de uma forma vazia, na minha opinião. Ele cresceu negando muitas coisas. Ao invés de abraçar mais e mais formas de ver estratégia, o que foi feito foi justamente o contrário: focando no chamado ‘planejamento criativo’, que nada mais é que ajudar a criação a chegar a melhores idéias. Nada errado com isso, mas essa é uma pequena fração do que o planejamento deveria fazer. Temos que ajudar a agência, buscando melhores modelos de negócio. Podemos ajudar muito no processo de inovação de produtos dos clientes. Podemos oferecer projetos de transformação digital, de gestão. Tudo tem estratégia! No final, o planejamento cresceu negando muita coisa que seria útil para aumentar sua relevância. Aí surgiu o crescimento das consultorias, a área de mídia começou a se tornar mais estratégica, surgiram outras áreas como Data / BI. O planejamento poderia ter liderado esses movimentos mas isso não aconteceu. Acredito ser essa umas das razões que fizeram muitos planejadores saírem de agências. Hoje, o planejamento está na mesma crise que todas as agências enfrentam: a busca por construir uma relevância diferente dentro dos clientes. 

Em sua experiência em países diferentes, e atuando também como cliente e agora como executivo em múltiplos países, como a dinâmica não só do planejamento, mas das agências, varia entre localidades e culturas distintas? E que aprendizados você tem tirado de cada um desses contextos?

Acredito que existam muitas diferenças culturais entre os países mas o desafio para as agências é muito parecido: busca por construir relevância além da publicidade. As agências estão tentando crescer de duas formas complementares: 1) Ter maior relevância para o negócio, muitas vezes buscando modelos e projetos mais próximos ao mundo de consultoria; 2) Investindo em dados, tecnologia e habilidades relacionadas ao digital. E a criatividade sempre acompanha, apesar dela se moldar, cada vez mais, a essa nova realidade. E, o que as diferenças culturais fazem, é acelerar ou retardar esses movimentos. 

Em relação a aprendizados, existe muita coisa interessante quando se trabalha integrado a outros países, principalmente os da América Latina. Historicamente, o Brasil sempre teve essa postura meio que separatista da América Latina. De um lado, muita gente argumenta que a língua é diferente ou que o Brasil ‘é um país continental’, sempre como desculpa pela falta de conexão. Acho isso uma pena. Existem coisas incríveis que podemos aprender: a qualidade e resiliência dos argentinos, o quão detalhistas e trabalhadores são os mexicanos, a sagacidade dos colombianos, a história de superação incrível que todos os latinos que vivem nos EUA têm… Todos nossos projetos sempre envolvem dois ou três países, pelo menos, e o resultado é sempre melhor. 

Se o Caio de hoje, pudesse bater um papo com o Caio planner, de 10 anos atrás, que conselhos você daria a si próprio?

Há exatos 10 anos, eu estava numa das piores crises profissionais que já tive. Estava quase desistindo da profissão. Então, daria dois conselhos:

Profissional: estuda mais porque ‘estratégia’ pode te oferecer muito mais possibilidades do que você imagina;

Pessoal: seja menos ansioso. Com esforço, as coisas vão acontecer!

Carlos Henrique Vilela

Cofundador, Head de Curadoria do HackTown / Head de Marketing e Inovação na Leucotron / Head de conteúdo do HackTalks

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